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Recursos Humanos: analíticos y creativos

¿Qué debe hacer un líder para que un equipo con integrantes tan diferentes colaboren en forma armoniosa?

Si usted tiene mayor inclinación por las matemáticas, prefiere una vida metódica y no deja nada al azar, lo más probable es que tenga el hemisferio derecho del cerebro más desarrollado que el izquierdo. Por el contrario, si tiene un mayor gusto por las artes y letras, se inclina más por la aventura y es soñador, debe tener más desarrollado el hemisferio derecho. En el primer caso, las personas son más analíticas y en el segundo desarrollan más la creatividad.

Adicionalmente José Luis Aliaga, director gerente general de Supera, señala que cada ser humano tiene una tendencia genética distinta que lo predispone naturalmente a ser más analítico o más creativo, de acuerdo a su glándula predominante. “Así, aquellas personas que tienen más desarrollada la glándula suprarrenal son más propensos a la acción y a la creatividad, mientras quienes tienen más desarrollada la glándula pituitaria anterior tienen una tendencia dominante hacia el potencial intelectual o analítico”.

Obviamente, estamos hablando de tendencias. La realidad no es “o blanco o negro”, pues existen matices, de modo que hay analíticos muy creativos, como hay creativos muy ordenados.

Según Rafael Pinna, socio consultor de Orbi Consultores, las organizaciones también son clasificables en analíticas o creativas. El problema, añade, es que en Perú predomina una cultura analítica: se rechaza lo creativo. “En la dirección de las organizaciones existe todavía una hegemonía de los analíticos, lo cual resulta muy complicado porque lo más incierto que hay en el mundo son las personas, y los analíticos no son los más apropiados para manejar la incertidumbre”.

Pero así como las personas evolucionan de modo que los analíticos pueden, proponiéndoselo, desarrollar competencias más creativas (e igualmente los creativos pueden desarrollar competencias más analíticas, incluso con mayor facilidad), las organizaciones también pueden evolucionar. “Lo que propugno es que las empresas ‘de hemisferio izquierdo’ comiencen a generar competencias del otro hemisferio, haciendo que sus colaboradores compartan problemas y busquen soluciones en conjunto, que los jefes deleguen responsabilidades, que desarrollen una forma de ver más holística”, dice Rafael Pinna.

Jorge Yamamoto, profesor del Departamento de Psicología de la PUCP, no niega la existencia de analíticos y creativos pero prefiere relativizar esta diferencia para enriquecerla. Así, señala que hay diferentes tipos de análisis, siendo quizá el más estereotipado y representativo el análisis numérico.

“Pero también hay el análisis heurístico. Algunas personas tienen capacidad para analizar los detalles. Por ejemplo, ven una hoja Excel muy densa y pueden detectar rápidamente dónde hay un error de coherencia en la matriz; mientras otras personas pueden no tener esa capacidad pero sí generan una magnifica integración entre los grandes componentes de esas partes; otros pueden vincular la información genérica de una gráfica estadística con lo que puede estar discutiéndose en las estrategias a futuro de la empresa”.

Percibir las tendencias

Seguidamente, añade que quienes tienen a su cargo personal en las organizaciones deberían percibir a sus colaboradores como individuos con diferentes competencias de análisis.
Así, si todos los miembros de un equipo sólo tienen la capacidad de ver detalles, habrá redundancia de funciones. “Pero si uno ve el detalle, otro ve la perspectiva a futuro y un tercero lo integra todo, tendremos a Los Magníficos, es el equipo cuyos integrantes se complementan perfectamente. Y por el contrario, si uno le dice al otro ignorante porque no ve el detalle y este le dice soñador porque no puede calcular o hacer una hoja en Excel, en vez de sumar estarán restando”.

Aliaga, de Supera, añade que un desafío del líder moderno es saber ubicar a las personas correctas en el puesto correcto, si desea niveles de productividad empresarial superior.

Para conjugar armoniosamente las competencias entre los distintos miembros de un equipo se requiere, en primer término, definir los perfiles de las personas en función de los procesos en los que van a participar, dice Yamamoto. “Entonces partimos de un proceso adecuado de selección, por perfiles de rendimiento específicos”.

Yamamoto recomienda identificar las capacidades de cada colaborador, sean analíticas, creativas, sintéticas, integradoras, proyectivas, abstractas, concretas detallistas, etc. “Hay una serie de competencias y características por identificar, y utilizarlas a favor del individuo y del trabajo colectivo”, dice. Esto implica liderazgo, guiando al individuo para que sus competencias sirvan en la mejora de su trabajo y de su rendimiento.

Úrsula Gutiérrez, directora de RRHH del JW Marriott Lima, subraya la importancia de saber reconocer las habilidades de las personas y utilizarlas en el momento adecuado, lo cual genera un resultado positivo para todos.

Sin embargo, advierte que muchas empresas hacen pruebas psicológicas a los postulantes para determinar si lo contratan o no; y otras evalúan competencias como parte del proceso de desempeño, pero no utilizan esta información en la formación de equipos.

“Últimamente se han realizado muchos estudios en relación a la diversidad de los equipos y el impacto de tener personas con diferente enfoque y habilidades. Incluso algunos se aventuran a asegurar que los equipos diversos obtienen mejores resultados que aquellos que no lo son, dado que la tormenta de ideas y estilos distintos crea una dinámica de trabajo productiva”, refiere la ejecutiva.

Fuente: AméricaEconomíaPerú

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